Lecciones del ascenso de Netflix y la caída de Blockbuster
Por John Dalton y Andrew Logan. El artículo Lecciones del ascenso de Netflix y la caída de Blockbuster fue publicado originalmente en FEE.
Es el año 1997. Es noche de cine. Te subes al coche y conduces hasta Blockbuster. Cuando abres la puerta, las nuevas películas salen de las estanterías: Independence Day, Space Jam y Romeo + Julieta, de Baz Luhrmann. Una vez elegida tu película, Reservoir Dogs, de Quentin Tarantino, te diriges a la primera fila. Cuando el adolescente que atiende el mostrador te impone una multa de 40 dólares por el retraso en el pago de Apollo 13, no puedes evitar preguntarte si existe una forma mejor y más cómoda de alquilar películas, sin recargos por retraso.
Una versión de esta historia fue el discurso del cofundador de Netflix, Reed Hastings, al explicar la génesis de Netflix y el problema que pretendía resolver. Hastings admite ahora que en realidad no pagó 40 dólares de recargo por Apolo 13. Sin embargo, la verdadera historia de Netflix es mucho más turbia que una anécdota empaquetada.
El economista de origen austriaco Joseph Schumpeter -más conocido por sus teorías de la innovación- puede ayudarnos a entender los efectos de innovaciones como Netflix. En su obra magna de 1942, Capitalismo, socialismo y democracia, Schumpeter describe la destrucción creativa desencadenada por la innovación como un proceso «de mutación industrial… que revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro, destruyendo incesantemente la antigua, creando incesantemente una nueva».
Ejemplo de destrucción creativa
Los economistas han utilizado su teoría para dar sentido a los cambios provocados por las incesantes olas de innovación que se estrellan contra las estructuras económicas, sociales, culturales y políticas de nuestro mundo.
La interacción competitiva entre Netflix y Blockbuster puede verse como un ejemplo «puro» de destrucción creativa, en el que los beneficios de la creación se aceptan ampliamente, incluso con la destrucción que la acompaña. Esto contrasta con el caso de Uber en Nueva York, donde las autoridades intentaron detener la destrucción creativa, con un éxito limitado.
Hoy, la economía estadounidense está en la cúspide de la próxima gran ola de innovación tecnológica. El lanzamiento de ChatGPT y la subida del precio de las acciones de Nvidia señalan el comienzo de la nueva Era de la IA. Sin embargo, en medio de esta incertidumbre, la historia de innovaciones anteriores ilumina los posibles caminos a seguir y lo que el futuro depara a las empresas y los trabajadores estadounidenses. Las historias de Blockbuster y Netflix frente a Uber y los taxis de Nueva York -y cierto economista austriaco- iluminan el camino.
El rápido ascenso de un gigante y su precipitada caída
Durante más de dos décadas, Blockbuster fue un coloso y un icono doméstico. En 2019, solo quedaba un Blockbuster en Bend (Oregón), un colapso impresionante. ¿Cómo llegó a ocurrir esto?
Blockbuster fue fundada en 1985 por David Cook, cuya empresa proporcionaba software informático a la industria del petróleo y el gas de Texas. Gracias a su experiencia en gestión de datos, Cook diseñó Blockbuster para que funcionara según un modelo de centro y radios, en el que un almacén central almacenaba enormes existencias de películas nuevas y utilizaba el modelo predictivo de Cook para enviar los tipos y números adecuados de películas a las tiendas individuales. Con el inventario concentrado fuera de las instalaciones, resultaba barato abrir nuevas tiendas Blockbuster.
En 1987, sólo dos años después, Wayne Huizenga, un empresario en serie e inversor estadounidense, adquirió Blockbuster por una suma no revelada. El crecimiento de la empresa fue supersónico. En un momento dado, Blockbuster abría una nueva tienda cada 17 horas.
En el punto álgido de su crecimiento, en 2004, la empresa tenía 9.100 tiendas, 84.300 empleados y unos ingresos de 6.000 millones de dólares. Sólo 16 años después, 9.099 de esas tiendas habían cerrado.
Blockbuster no era rival para una confluencia de nuevas tecnologías, modelos de negocio y competidores. Como señaló Schumpeter, las empresas tradicionales pueden ser lentas a la hora de innovar y vulnerables a la destrucción creativa. La confianza de Blockbuster la hizo vulnerable a dos amenazas que rondaban las aguas.
Cuando Blockbuster despreció a Netflix
La primera era la tecnología del DVD. Los DVD eran más pequeños, más baratos, más duraderos, ofrecían mejor calidad de imagen que las cintas VHS y permitían a los estudios de Hollywood vender películas directamente al público. Esto suponía una amenaza para Blockbuster, que actuaba como intermediario de alquiler entre las caras cintas VHS producidas por los estudios y los consumidores preocupados por el presupuesto.
Blockbuster tenía una forma de salir de este predicamento y la desaprovechó. En 1997, Warner Brothers ofreció a Blockbuster alquilar los DVD de Warner Brothers antes de que se vendieran al público, a cambio de una reducción del 40%. Blockbuster rechazó el trato. Warner Brothers ofreció entonces el mismo trato a Wal-Mart, que lo aceptó. Wal-Mart superó rápidamente a Blockbuster como la mayor fuente de ingresos del estudio. Schumpeter no se sorprendería.
La segunda amenaza era un modelo de negocio basado en la suscripción que acababa con los recargos por demora. En 2000, Blockbuster ingresó 800 millones de dólares por este concepto, pero también generó un gran resentimiento entre los consumidores. Netflix, fundada en 1997, fue pionera en un modelo basado en la suscripción en el que los consumidores pagaban una cuota mensual fija por alquilar un número determinado de películas.
En 2000, Blockbuster tuvo la oportunidad de comprar Netflix por 50 millones de dólares. En un momento irónico, Marc Randolph, cofundador de Netflix, señala que John Antioco, consejero delegado de Blockbuster, y otros ejecutivos se rieron de los dirigentes de Netflix. Una vez más, Schumpeter no se sorprendería.
Una nueva tecnología, un nuevo mercado
Netflix abrió un nuevo mercado: nadie antes había utilizado el correo para entregar DVD. Otra innovación fue un algoritmo predictivo en el sitio web de Netflix que sugería nuevas películas. Después de ver cada película, los usuarios podían puntuarla, y el algoritmo utilizaba los historiales de visionado y las puntuaciones de los usuarios para predecir lo que les podría interesar a continuación.
El modelo de negocio de Netflix aprovechaba los puntos débiles de Blockbuster. Las numerosas tiendas de Blockbuster, que antes eran una ventaja, se volvieron demasiado numerosas para el control de calidad, lo que dio lugar a una experiencia de usuario poco fiable. Netflix estaba totalmente en línea, ofrecía una interfaz fácil de usar y se podía acceder desde el sofá del cliente. Y, por supuesto, los ingresos de Blockbuster se alimentaban en gran medida de las tristemente célebres e impopulares tasas de demora, un problema que Netflix eludía por completo.
En enero de 2010, las acciones de Blockbuster habían caído un 91% desde su máximo, y la empresa dejó de cotizar en la Bolsa de Nueva York. En 2011, Blockbuster se declaró en quiebra.
Destrucción… y creación
Si Blockbuster es la destrucción en nuestro estudio de caso, Netflix es la creación. Del mismo modo, al comienzo de la Era de la IA, ChatGPT y sus competidores son ejemplos de la creación. La destrucción serán las empresas y los trabajadores que no puedan o no quieran innovar frente a los desplazamientos causados por software como ChatGPT, muy probablemente en el trabajo de cuello blanco, como la codificación informática.
Pero al igual que en anteriores oleadas de innovación, los desplazados encontrarán nuevas funciones en el nuevo panorama que hoy son inimaginables. ¿Quién en los años 90 podría haber considerado una ocupación la creación de contenidos en línea?
El caso de Netflix frente a Blockbuster muestra cómo, si se deja que prospere en un mercado libre y operativo, el vendaval de destrucción creativa de Schumpeter sopla con una fuerza increíble, mejorando la calidad de vida a través de la innovación, pero a veces dejando un rastro de destrucción a su paso, como en el caso de Blockbuster. Pero, ¿qué ocurre cuando la creación no va totalmente acompañada de destrucción?
Uber se mete en el carril de los taxis de Nueva York
La interacción competitiva entre Uber y los taxis de Nueva York puede considerarse un ejemplo «impuro» de destrucción creativa. Uber tuvo una dura entrada en Nueva York, topándose con monopolios atrincherados, millones de dólares de grupos de presión y egos políticos enfrentados.
Irónicamente, en su día fueron los taxis los innovadores, surgidos de la destrucción creativa del coche de caballos. Los taxis no soltaban estiércol, se desplazaban mucho más deprisa que los caballos y no necesitaban descansar.
En la década de 1930, Nueva York contaba con más de 30.000 conductores, que trabajaban más horas y cobraban tarifas cada vez más bajas. Los pasajeros empezaron a preocuparse por la seguridad, temiendo que los taxistas estuvieran retrasando el mantenimiento.
De estas preocupaciones surgió la concesión de licencias: La ciudad de Nueva York repartiría un número fijo de licencias de taxi, llamadas medallones. Sus partidarios argumentaban que los medallones limitarían artificialmente la oferta de taxis, aumentando su precio pero reduciendo la congestión de las calles y garantizando la seguridad de los viajes. En 1937, el alcalde Fiorello La Guardia introdujo el sistema oficial de licencias y medallones de taxi, que aún se utiliza.
Cuando la economía se recuperó tras la Gran Depresión, también lo hizo la demanda de servicios de taxi, pero la ciudad mantuvo el mismo número de licencias. Los precios de los medallones se dispararon. Siguieron la regulación y la sindicalización.
Un monopolio
Los taxis de Nueva York se habían convertido en un monopolio público y las empresas de taxis dominaban el mercado sin que las fuerzas de la competencia se opusieran. No es de extrañar, pues, que el sector del taxi se viera sorprendido por un nuevo enfoque del transporte urbano que puso patas arriba su funcionamiento desde los tiempos de los coches de caballos.
En octubre de 2011, se subastaron dos medallones de taxi por la cifra récord de un millón de dólares cada uno y Uber entró en Nueva York. Uber no requería dinero en efectivo, estaba disponible bajo demanda y a menudo era más barato.
Las empresas de taxis se vieron obligadas a mejorar sus servicios, adoptando máquinas de pago sin efectivo, reservas por Internet y tarifas más bajas. Pero eso no fue todo.
La era de la inteligencia artificial
Las compañías de taxis también presionaron al gobierno de la ciudad de Nueva York para que adoptara normas protectoras que limitaron el crecimiento de Uber y mantuvieron vivas a las compañías de taxis, demostrando que la destrucción creativa no siempre está garantizada, especialmente cuando los operadores tradicionales pueden bloquear la ventaja competitiva de los nuevos competidores y asegurar así su propia supervivencia.
Las historias de Netflix y Uber nos ayudan a entender los posibles futuros en la Era de la IA. En las industrias en las que se permite que la innovación florezca y siga su curso, podemos esperar cambios a medida que surjan nuevas empresas, desplacen a las más antiguas y se conviertan en nuevos líderes del mercado. Las industrias con protecciones políticas arraigadas presionarán para que el gobierno las proteja y resista los efectos del cambio tecnológico.
Ambos caminos prometen muchos trastornos e incertidumbre. Pero, como bien sabía Schumpeter, cuando se deja que siga su curso, la destrucción creativa impulsa el crecimiento económico y, en última instancia, conduce a una mejora del nivel de vida y a nuevas formas de hacer las cosas que hoy son inimaginables.
Ver también
La crisis del sector audiovisual. (Alberto Illán Oviedo).
Competencia y tecnología. (Daniel Lacalle).
Cooperación y competencia. (Francisco Capella).
Estudio interdisciplinario de la cooperación y la competencia. (Miguél Solís).
